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QUADRIONLINE Management socialmente responsabile Maria Sacchettoni UIL Confederazione, Servizio Democrazia Economica La responsabilità sociale dell’impresa è ormai chiaro, rappresenta non solo un modo corretto di rapportarsi all’ambiente circostante, ma aggiunge valore al capitale intangibile, consentendo alle aziende di trarre benefici diretti ed indiretti. La reputazione, presso clienti e fornitori, la soddisfazione e la motivazione del proprio personale, l’atteggiamento positivo delle comunità locali, accrescono le opportunità e si traducono in vantaggi competitivi e in miglioramento delle performance. Il ruolo del management nell’ambito di un’azienda socialmente responsabile è assolutamente centrale. Ad esso, infatti, è affidato il patrimonio delle risorse per la realizzazione degli obiettivi d’impresa. Cerchiamo di analizzare punto per punto la dimensione di questa centralità. Il management innanzitutto è il primo destinatario di un comportamento socialmente responsabile, nella sua qualità di primo e diretto collaboratore dell’imprenditore e dei suoi rappresentanti. Ciò significa che ad esso dovranno essere indirizzate politiche di sviluppo professionale e manageriale, eque e non discriminanti, di formazione continua ed avanzata, che gli consenta di ottimizzare le sue capacità e di accrescere le sue competenze. Fondamentale importanza assume il modello di valutazione. In un’azienda orientata esclusivamente al profitto, è evidente che l’unico elemento che conta è il contributo alla crescita del profitto, prescindendo da come e perché questo profitto si è realizzato. Le persone vengono quindi “pesate” in base a quanto hanno fatto guadagnare e valorizzate esclusivamente in rapporto a questo elemento. In un’azienda socialmente responsabile, tale elemento non è più l’unico e neanche il principale metro di giudizio sul quale valutare il lavoro svolto. In essa deve essere messa al centro la capacità di valorizzare tutti gli asset aziendali, in particolare la ricchezza intangibile rappresentata dal valore delle persone. Il metro di valutazione porrà in prima analisi appunto la capacità di valorizzare e motivare le risorse affidate. Possiamo allora definire un primo punto ed un primo obiettivo. Il primo punto: una ISR (Impresa socialmente responsabile), non può realizzare i suoi obiettivi di impresa, senza un forte investimento sul proprio personale e in particolare sul proprio management; il primo obiettivo è: un profondo cambiamento culturale che ponga al centro la valorizzazione degli asset intangibili. Acquisito questo primo punto e primo obiettivo, portiamo avanti la nostra analisi, per focalizzare meglio la nuova funzione del management in una ISR. Assumiamo per semplificazione, il modulo della “triple bottom line”, proposto in sede europea. Le tre direttrici, etico, sociale ed ambientale sono la nuova espressione professionale su cui misurare la qualità del management, cioè la sua capacità di coniugare la realizzazione del profitto nel pieno rispetto dei valori a cui si ispira una Impresa Socialmente Responsabile. Nei nuovi criteri di valutazione entreranno questi elementi, vero discrimine tra una azienda normale ed una Impresa Socialmente Responsabile, proiettando questi criteri nella valutazione globale della politica di un’impresa e sul suo impatto sull’economia sociale di mercato. La carta dei valori dell’Impresa Socialmente Responsabile Uno strumento utile alla diffusione nell’impresa è la carta dei valori, o codice di condotta. Al management è affidato il ruolo di diffusione e condivisione tra tutti i collaboratori, attraverso una capillare opera di relazione e di monitoraggio. Essenziale per un’azione efficace appare un diretto e imprescindibile coinvolgimento nella redazione della carta del management e dei suoi rappresentanti. Finora tali codici sono stati “calati” nelle aziende dal top management, determinando un risultato contrario alle premesse. I destinatari di tali codici li hanno sentiti estranei, più operazioni di marketing che l’avvio di un nuovo processo di ridefinizione del progetto di impresa. La carta dei valori può diventare un utile strumento di comunicazione e di sensibilizzazione solo se “nasce” con il contributo essenziale dei destinatari e,tra questi, del management. E’ il corpo vivo dell’Azienda che può contribuire a fissare modelli di comportamento ed obiettivi. Spesso questo lavoro viene svolto da esterni all’azienda, che propongono modelli non sempre pertinenti e coerenti con la specifica cultura d’impresa. Questo può essere acquisito come secondo punto. Una ISR si dota di una carta dei valori o di un codice di condotta, costruito con l’attiva e determinante partecipazione dei propri dipendenti, in particolare del management. Secondo obiettivo: Sviluppare un sistema di partecipazione e di forte coesione sociale interna all’impresa fortemente ispirato al modello del “dialogo sociale” I focus group Un’altra attività che vede in una posizione centrale il management riguarda la costituzione e la partecipazione ai focus group interni ed esterni. Questi hanno il compito di individuare gli obiettivi etici, sociali ed ambientali. Quelli interni sono costituiti da dirigenti e rappresentanti del management e degli altri collaboratori; quelli esterni vedono anche i rappresentanti degli altri stakeholders dell’Impresa. L’azione dei focus group è fondamentale per dare credibilità e serietà ad una ISR. Ad oggi solo pochissime aziende hanno adottato un corretto sistema di accountability, che appunto prevede la partecipazione piena degli stakeholders alla individuazione e verifica degli obiettivi. Il management, nel doppio ruolo all’interno del focus group, vede valorizzata la sua competenza professionale nel proporre soluzioni tra interessi diversi. Questo è un terzo punto: Una ISR utilizza per determinare i suoi obiettivi i focus group. L’obiettivo correlato: Una ISR valorizza nei focus group interni ed esterni la competenza e la professionalità del suo management. Il monitoraggio La funzione di monitoraggio continuo dei progetti correlati alla responsabilità sociale dell’impresa vede in primissima fila il management, che deve poter intervenire per correggere eventuali disfunzioni o comportamenti non coerenti. Uno dei problemi più diffusi nella gestione di un’impresa è quello di una scarsa trasparenza di procedure e di responsabilità. Lo sviluppo di politiche retributive collegate a budget individuali,in particolare nel terziario, ha determinato una forte competizione interna, facendo venire progressivamente meno la capacità di lavorare in team, di sviluppare sinergie e cooperazione. Il messaggio insito in queste politiche, è causa di forte tensione e di perdita di identità collettiva. L’impoverimento della capacità relazionale conseguente, espone il patrimonio intangibile aziendale a rischi di dispersione. Se una impresa assume la responsabilità sociale come effettivo modello, il suo focus cambierà notevolmente, collocando nelle sue priorità altri concorrenti obiettivi. Ciò significa che il management è chiamato ad assumere nuove funzioni strategiche, che lo devono vedere compartecipe e corresponsabile delle azioni dell’impresa. Questo comporta riconoscere nuovi poteri, che nella fase di monitoraggio continuo si estrinsecano nella capacità e possibilità di intervento. Si evidenzia il quarto punto: Un’ISR riconosce al proprio management funzioni di controllo e poteri di intervento per modificare azioni o comportamenti non coerenti con gli obiettivi di impresa Cui si accompagna il quarto obiettivo: Diffondere nell’impresa una etica della responsabilità, redistribuire le funzioni di controllo e i poteri di intervento, sviluppare la cooperazione interna. Come abbiamo visto finora, la responsabilità sociale d’impresa se affrontata con serietà ed impegno, richiede profonde mutazioni nel costume e nella mentalità prevalente nel sistema produttivo. Abbiamo, in conclusione, messo al centro della nostra riflessione solo alcuni elementi che convergono su un identico punto: Una impresa non può definirsi socialmente responsabile se non pone al centro della sua azione il rispetto, la considerazione e la valorizzazione dei propri dipendenti e se per questo fine non utilizza le migliori risorse professionali disponibili rappresentate dal suo management. Maria Sacchettoni UIL Confederazione - Servizio Democrazia Economica
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